摘要：本次研究以为主题，选取与其经济效益提升密切相关的与作为研究对象，重点探讨企业集团预算管理与绩效考核的运用问题。具体讨论中，结合当前我国企业集团转型发展对于公司治理的需求，对现代企业集团治理进行了一般性概述；然后从预算管理与绩效考核这两大环节，分别探讨了各自的特征与内容，并对二者之间共同的特征与内容进行了分析；以此分析的结果为基础，运用现代公司治理中的资源优化配置方法，提出从企业集团的制度建设、机制预设、文化构建三个层面可以尝试进行一些融合运用。
关键词：企业集团；预算管理；绩效考核；融合运用
改革开放之初，我国的企业集团将重点放在发展生产力方面，认为生产力是推动企业发展的根本动力。进入21世纪后，许多企业逐渐进入WTO体系，经过与国外诸多的企业进行交流、合作、竞争，才清晰的在意识层面认识到了企业管理的价值，以及它的重要性。尤其是2008年之后，我国企业集团的整体发展出现了大范围内的普遍转型，其中以管理环节的转型最为引人注目。由于企业集团管理也称公司治理，换句话讲，就是采用哪些有效措施，使企业在当今的世界经济市场中立于不败之地。下面就结合这种发展的一般情况，从企业集团预算管理与绩效考核融合运用的角度做出全面分析。
一、现代企业集团治理概述
现代企业集团的发展，因市场环境的整体变化为基本转变依据。现代化的经济市场，以商业化为其显要特征，其中的商业化动作模式，要求企业集团在自身的发展中，增强以技术为主导的生产力发展，并在同时从效率提升的角度，加强以管理为主导的运作能力的发展。所以，整体上在现代企业集团治理的大方向上，主要还是要求以我国现代企业集团发展的基本情况为基础，在根本上扭转企业集团管理模式。2016年，我国在财政方面提出了全新的预算方案与预算方法，本质上是要求实现“定量预算”，也就是说，借助“预算清单列举”的方法，将每一项成本都对应到每一笔支出之上。而这种新型的预算方案，为企业集团的预算管理提供了一种新的预算管理可能，因此，受到了诸多企业集团竞相引进并应用。而在绩效考核方面，新型的管理体系改革中，要求企业在制度与机制之间，构建一个完整而高效的以“制度引导”为依托、以“机制运作”为保障的新型管理体系。归纳起来讲，现代企业集团在新时期的治理，其重点在于突破原有的等级管理模式，将自身转型到以成本为主要构成要素的预算管理方面；并借助制度与机制的配套改革，实现绩效考核的标准化应用。
二、预算管理与绩效考核的融合分析
(一)预算管理分析
从现代化的企业集团预算管理方面分析，预算管理的主要特征是将资本作为其中的管理对象，这一转变要求将所有的企业构成要素全部转化为资本形式，如固定资本、流动资本、盈利资本等，之所以以此为特征，主要原因来自于商业化模式下，企业集团的预算管理需要以其模式中预设的“资本支配一切”为基准，调整企业集团自身的管理体系。从内容层面进一步分析，可以认识到预算管理属于一种预期行为，也就是说“预算”在本质上的价值透视来自于，对企业集团运作或实践企业集团项目的提前设计。也就是平常所说的企业项目建设行为中的一个环节，虽然在总项目中属于一个环节，但在整体上却因资本这个中心要素的确定，成为了关键环节。对它的进一步发挥，就是现代企业集团所执行的“生产制度产业链”控制系统，简单讲，就是将企业所实施的项目作为一个整体，划分为项目设计、项目生产、项目营销三大环节，而其中的预算管理属于占其利润率高达90%以上的项目设计环节，也就是当前企业集团的预算管理环节。因此，预算管理在现代企业集团治理中处于核心地位。
(二)绩效考核分析
企业集团由两大部分构成，一个是作为企业集团的客体部分，另一个是作为企业集团的主体部分。在客体部分，它属于硬件资源；而在主体部分，它属于人力资源。任何一个企业都离不开这两个部分，其中最主要的自然是发挥主观能动性的主体部分。由于有主观能动性，因而就可以根据这种能动性制定一定的标准，从而实现能动性的最大化发挥。由此，就出现了以绩效考核为手段的促进手段。可以看出，绩效考核在本质上属于一种激励行为，它是作为一种有效的手段对企业主体发挥更大作用而服务的工具。所以，一般的企业集团治理中，也将其称为“看得见的手”或“标准化激励”。从具体内容层面分析，它主要是以项目为对象，以业务为内容，实施标准化的数据考核，如一般所说的“业绩考核”实质上就是这种数据考核方式的具体考核内容。虽然它是针对企业集团的主体部分，重点考核人力资源使用效率，但是它却是通过具体业务考核来实现，其中人力资源的考核只占很小的部分。归纳起来讲，绩效考核可以作为激励机制的组成部分，也可以作为评价机制的一个主要手段，并在企业集团治理中发挥重要的作用。
(三)预算管理与绩效考核的共同要素分析
根据以上分析可以发现，在预算管理与绩效考核的两个部分，实际上存在交叉的部分，或者说，二者之间有共同的要素基础。首先，它们两个都属于现代企业治理中的“效率提升方式”；其次，前者属于直接性的带有整体性质的总的管理环节，后者属于部分的专项的针对业务的考核环节，而考核本身属于管理的一个手段，因此二者具有共同的“管理属性”。再次，预算管理与绩效考核具有一定的互补性，前者可以“设计操作内容”，后者可以保障“操作内容的有效运行”，相辅相承而相互促进。因此，可以根据预算管理与绩效考核在共同要素的基础，为其寻找一个进一步融合的方式。也就是说，可以运用一个更大的框架系统，将二者统一在一个体系之下，使二者的效率提升功能、管理功能、相互促进功能，获得进一步的资源优化配置，从而增强各种功能的有效发挥，进一步为企业集团总体效率的提升服务。
三、企业集团预算管理与绩效考核的融合运用
根据以上分析可以明确企业集团预算管理与绩效考核之间存在着共同的要素基础，因此可以实现有效的融合。在哪些条件下，或者采用哪些有效措施可以达到融合目的，就是需要进一步考核的问题。根据现阶段的企业集团治理经验与预算管理，以及绩效考核之间的应用实践分析，可以根据企业集团的管理体系构建，分别从制度建设、机制预设、文化构建三个层面实施融合应用。
(一)从企业集团制度建设层面融合
在企业集团的制度建设方面，需要抓取预算管理与绩效考核共同要素中的“管理功能”，按照系统化的管理模式，将这二者作为要素资源进行匹配，从而支撑起整体上的“要素管理树”。从具体的融合层面看，就是要引入一个具体的性能指标，并通过它贯穿到两个要素之中。以现有的经验分析，就是针对企业集团的具体项目，将预算管理设置到理论管理环节，将绩效考核设置到实践管理环节；这样就可以，针对预算管理或绩效考核中的具体对象，如以项目为准的总业务、分业务、细分业务等，对应的提出与业务相匹配的各项资本投入、各项业务业绩指标。这样，就能够使资本投入与每一个具体的业务进行对等关联，同时，使管理实践环节的绩效考核有具体的业务指标与考核标准。由此，就能够使管理制度的规范与条例，具体到每一个管理任务的设置层面，为其整体的理论管理与实践管理提供一个“制度引导手册”。归纳起来讲，就是让企业集团项目的每一个环节都有针对性的被管理起来。
(二)从企业集团机制预设层面融合
在预算管理与绩效考核的共同要素分析中，发现二者具有互相促进的功能，也有效率提升的功能，而其中的效率提升功能就是在这种互相促进功能的发挥基础上，作为总的功能效应展示出来。因此，需要将其中的“激励”要素、“促进”要素进行进一步的分析，认识到激励与促进的本质在于“管理对象的实在性”、“管理方式的客观性”、“管理绩效的标准化”。这样，就可以借助管理体系的总体框架预设，将管理制度建设中的各项规范与条件中，具体的标准指标（资本指标与业务指标），以数据化的方式，转移到企业集团机制预设环节，从而既保障制度的有效运行，也能够在运行中，通过评价机制中的指标考核实现管理的公正、公平。一方面，企业集团的客体部分实现现代化管理体系构建，另一方面，使企业主体部分因具备激励与促进作用的评估机制带动，能够更好的促进企业管理系统运作，并使人力资源的比较优势得到有效发挥。
(三)从企业集团文化构建层面融合
企业集团文化构建属于企业品牌战略中的核心，搞好了“企业文化”，就可以在市场上树立一个具有永恒属性的品牌，从而以品牌效应在竞争之流中脱颖而出。从内容构成看，企业集团的文化构建就是将企业的客体部分与主体部分共同关联到一个“企业文化”的内涵之中，简单讲，就是要为企业赋予一套价值体系，保障企业客体与主体之间目标的一致性。具体而言，要在预算管理与绩效考核中实现“人性化管理”，即理论管理与实践管理，均以人为本，把企业的人才作为一个核心竞争力。这样，就可以使管理中的硬性指标与管理中的人力资源之间产生一个有效的互动，即“企业为人才发展服务，人才发展带动企业发展。”抓住企业集团文化的人才基质，就可以围绕企业主客体互动构建符合行业本质的企业品牌。
四、结束语
总之，现代商业世界模式下，企业集团的发展需要增强自身管理能力，而管理中主要的内容在于与资本管理相关的预算管理，以及与业绩直接相关的绩效考核。所以在管理要素资源有效配置的新型管理理念指导之下，将二者进行要素分析，并在资源整合的基础上，建构一个将二者高度融合的应用模式，既有利于企业集团整体上管理效率的提升，也可以使企业集团在专业化的水平方面有所提升。以当前我国企业集团的普遍发展情况而言，在这二者之间的有效融合，还应该当增加对于企业定位的研究，这样就可以针对不同的项目或不同的发展方向，设计一套与其战略构建、企业目标、企业文化建设等相一致的完整管理体系，可以在根本上扭转企业集团管理的模式，提高企业在市场环境中同行业同领域的竞争实力。
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作者:吴欣怡 单位:南京大学工程管理学院